POR FELIPE MIRANDA/ ADIT BRASIL

A Multipropriedade tem dinamizado o mercado imobiliário desde que tomou proporções maiores do que as imaginadas por qualquer pessoa do setor anos atrás. Nesse formato, em que se cria um condomínio especial que permite dividir um imóvel, casa ou apartamento, em frações de tempo, alguns aspectos precisam ser levados em conta para uma administração de sucesso.

A maior franqueadora de hotéis do mundo e uma das pioneiras em gestão hoteleira de multipropriedade no país, a Wyndham Hotels & Resorts, possui dois dos principais grandes empreendimentos em operação no país, o Wyndham Gramado Termas Resort, em Gramado/RS e Wyndham Olímpia Royal Hotels, em Olímpia/SP. 

No texto abaixo você encontra detalhes sobre a administração das frações e do pool hoteleiro, além da relevância da relação com os proprietários ao longo do tempo.

Na multipropriedade, cada titular de fração tem a propriedade individual do imóvel designada por duas referências: a espacial, que equivale à localização da unidade no seu aspecto físico; e a temporal, que equivale ao período do ano para efeito de ocupação e uso, que segue um cronograma de uso compartilhado. 

A Wyndham tem 9 mil hotéis presentes em 195 países ao redor do mundo. Ao todo são  20 marcas, e o processo de expansão pela América Latina segue com algumas inovações. 

Quanto à multipropriedade, o foco está na franquia e no modelo de frações. “Reforço que a multipropriedade não é um produto para rentabilidade. Ela é 100% para lazer, utilização e intercâmbio de férias”, explica o diretor de Novos Negócios Cone Sul da Wyndham Hotels & Resorts, Armando Ramirez, que, inclusive, fez parte do grupo de trabalho que desenvolveu a Lei 13.777/2018, que regulamentou a Multipropriedade no Código Civil, garantindo um arcabouço jurídico robusto e seguro para o setor. 

Segundo ele, a cultura de férias é algo intrínseco ao brasileiro. “As pessoas precisam tirar férias. É uma cultura forte e presente ter sua segunda residência, seja ela uma casa na praia ou no campo”, diz. Seja adquirindo uma fração de semana anual ou para a vida toda, o produto em questão é vendido com profissionalismo e possui diversas nuances. O relacionamento com o multiproprietário é uma das mais delicadas e importantes.

Para o diretor Regional Brasil e Bolívia da Wyndham Hotels & Resorts, Hiram Della Croce, a prestação de contas no formato de multipropriedade é um dos aspectos que se diferenciam da logística adotada em um empreendimento comum/puro. 

“Em um hotel com 400 quartos, você tem 200 proprietários pulverizados. No formato de Multipropriedade, como é o caso das operações da Wyndham em Gramado e em Olimpia, por exemplo, estamos falando de 12 mil pessoas”, revela. Pela massa crítica de pessoas ser maior,  a complexidade da estrutura exigida é equivalente. “São muitos detalhes. Desde o condomínio até a explicação de como é a fração por semana e a apresentação desses resultados. É um desafio muito grande e estamos aprimorando tudo com o tempo.” Pela Wyndham ser uma empresa de capital aberto nos EUA, a prestação de contas é uma das rotinas comuns da marca. 

Com mais de 20 anos de indústria hoteleira, Della Croce já atuou na abertura de 50 hotéis entre Brasil e Bolívia. Atualmente responsável pelo Wyndham Olimpia, maior hotel de lazer do Brasil, ele revela o perfil do público que frequenta o hotel e as medidas tomadas para melhor atendê-lo. “Ao todo são 960 quartos. É um produto misto, onde temos o condo-hotel puro e a multipropriedade.” Um dos pontos fortes do empreendimento é a entrada exclusiva para o Thermas de Laranjais, maior parque aquático da América Latina, cuja capacidade é de 22 mil pessoas. “A Wyndham tem um portão exclusivo que fica a 60 metros do hotel. Nossos hóspedes não enfrentam fila alguma e isso ajuda muito no aspecto comodidade”, diz.

Concebido para atender a família, os quartos tem capacidade para 4 pessoas de forma confortável. “Existem alguns cotistas casais, mas a grande maioria do nosso público são famílias com crianças. É comum andar pelo Olimpia e se deparar com várias delas.” O entretenimento voltado para esse perfil de cliente se tornou fator decisivo para compra. “É importante existir uma programação robusta para as crianças com atividades acontecendo o tempo inteiro. Dessa forma, os hóspedes acabam se tornando multiproprietários porque se perpetua esse uso.” A consequência desse trabalho todo é o hotel sempre muito bem ocupado. 

O Wyndham Gramado Termas Resort, em Gramado/RS, possui 7 mil proprietários. Da reserva da semana aos descontos de pagamento e benefícios envolvidos, toda a comunicação precisa ser ágil e transparente com cada um desses clientes. Para o gerente-geral do hotel, Marc Balanger, o desafio é surpreender esse hóspede que também é dono todas as vezes que ele estiver no local.

“Trabalhamos para fazê-los se sentirem bem estando em casa e dispondo de um serviço de hotel. A manutenção dessa expectativa começa bem antes da primeira estadia. Um produto como esse leva de 2 a 4 anos para ficar pronto”, diz. “É nosso papel manter vivo o sonho das tão sonhadas férias enquanto a construção do hotel acontece. Após a sala de venda é enviado mensalmente um link com os dados sobre a evolução da obra”, explica.

Todo mês esse proprietário recebe um vídeo informativo sobre o que está sendo implantado e quais serviços ficarão disponíveis em breve.”O objetivo é criar a sensação de pertencimento e despertar o desejo de estar ali. 

Para Balanger, é um misto de orgulho por fazer parte e expectativa de usufruir do serviço hoteleiro, afinal, foi comprado um hotel. “Após o primeiro checkin é preciso inovarmos com coisas diferentes. Para que ele saiba que está no mesmo produto, mas a cada momento descobrir algo novo.” Ele cita os exemplos mais recentes. “Em dezembro do ano passado fizemos uma ação temática dos ursinhos hoteleiros com neve e tudo o mais. Já na páscoa, tivemos uma decoração especial e um coelho gigante no lobby.” A meta é criar um sistema que surpreenda, apesar da pessoa estar sempre chegando na casa dela.

Primeiro hotel incorporado 100% à multipropriedade, o Wyndham Gramado Termas Resort possui pool hoteleiro em 50% de sua capacidade. “Para além de reduzir os custos, nossa administração tem prezado pela experiência e satisfação do proprietário. Quando abrimos, por exemplo, o condomínio defendia que a limpeza deveria ser feita duas vezes por semana. Rapidamente ajustamos isso para uma arrumação diária”, conta Balanger.

Além de um relatório de prestação de contas mensal, o hotel adotou uma ferramenta chamada Jornal do Poolista. “Nele detalhamos atividades, desempenho hoteleiro e do condomínio, produtos implementados e damos exemplos práticos das melhorias. Mesmo ele indo de 2 a 4 vezes ao ano, fomentamos essa conexão durante todo o ano, afinal, o empreendimento é dele.” As tradicionais reuniões de condomínio acontecem da mesma forma que em um condo-hotel tradicional. “Adotamos uma assembleia geral ordinária anual. Na primeira que realizamos para a abertura do hotel tivemos cerca de 400 pessoas”, relembra o gerente geral – que atua na indústria há 30 anos, tendo administrado diversos hotéis 5 estrelas em diversos países.

PANDEMIA

Gramado e Olímpia são duas operações muito grandes. Durante a pandemia, os acordos governamentais ditaram o termômetro de ocupação de ambos os projetos. “Os decretos influenciaram e continuam influenciando muito. Não temos decretos uniformes, então cada local se comporta de um jeito. Mas o que observamos foi que, mesmo na pandemia, quando houve oportunidades de flexibilização das áreas de lazer, nós recebemos uma boa ocupação. Tanto do cliente comum quanto de multiproprietários”, conta Della Croce.

De forma geral, são pessoas que buscaram um refúgio para sua quarentena. “A partir do endurecimento dos decretos, nós víamos essa ocupação cair por terra”, diz. A grande questão aqui é: hotéis abertos geram credibilidade para que reservas e compras futuras aconteçam. “Por acreditar nisso, fechamos os hotéis apenas quando os decretos de fechamento ditaram isso. Dessa forma, enquanto abertos, demos a oportunidade aos multiproprietários para usufruírem, caso quisessem e com toda a segurança necessária.”

Quanto à inadimplência do condomínio durante o período, as duas operações apresentaram taxas de 12 a 15%. “Criamos formas desse cliente nos pagar parcelado, minimizando o impacto financeiro e o empobrecimento geral de renda das pessoas. Esperávamos que esse número fosse maior e conseguimos controlar”, conclui Della Croce.