Ícone mundial em comunidades planejadas fala do início da carreira no Brasil e do que aprendeu em mais de seis décadas de projetos na área.

Quando, nos anos 1950, André Jordan começou a trabalhar com projetos imobiliários no Rio de Janeiro, Ipanema era um bairro pouco valorizado no mercado de imóveis (Copacabana é que estava em alta) – e sua famosa garota era ainda uma criança que teria que esperar quase dez anos até “ser descoberta” por Tom e Vinícius no bar Veloso.

Apesar de reconhecido no mundo inteiro como um dos maiores ícones no desenvolvimento de projetos imobiliários e de comunidades planejadas, André Jordan, curiosamente, não recebeu ainda o destaque que merece no Brasil, país para onde ele e seus pais se mudaram em 1940 após deixarem a Polônia natal invadida, em 1939, pelas forças nazistas da Alemanha de Hitler.

Ao menos em parte, esse desconhecimento deve-se à própria carreira internacional do empresário – que deixou o Brasil ainda na década de 1960 para comandar projetos imobiliários em todo o mundo, incluindo os Estados Unidos, onde teve oportunidade de trabalhar ao lado de lendas como William Levitt, considerado o fundador dos subúrbios americanos que revolucionaram o estilo de moradia do país nos anos de pós-guerra.

Mas foi ao desembarcar em Portugal, no início década de 1970, onde mora até hoje, que Jordan deixaria sua marca duradoura por meio de projetos como Quinta do Lago e Villa Moura, na região do Algarve, que, com seus campos de golfe, marinas e outras atrações, se consolidou como enclave de segunda residência para investidores de toda a Europa em busca do clima solar do Sul do país.

Aos 83 anos, à frente do Projeto Belas Clube de Campo (nos arredores de Lisboa, comandado hoje pelo filho Gilberto Jordan), o empresário é um dos raros sobreviventes no país em meio à crise que extinguiu grandes grupos do setor – cujos ativos são hoje controlados por bancos.

Em viagem ao Algarve, ele reservou um tempo para contar aos leitores da Panorama ADIT um pouco de sua trajetória – e das lições que aprendeu no setor em mais de seis décadas de trabalho como criador de destinos.

Em seu livro O Rio que Passou na Minha Vida, você conta um pouco do seu trabalho como

jovem repórter em um dos momentos mais efervescentes da cultura, da vida social e da política

do Rio de Janeiro, então Capital do país. Como se deu a passagem do repórter para o empreendedor

na área imobiliária ao lado do seu pai?

Foi, de fato, uma época fascinante, que me marcou de várias formas. Naquele tempo, tive a oportunidade de conhecer

personalidades como o político Carlos Lacerda (1914-1977), em cujo apartamento estive como repórter logo após o

atentado na Rua Tonelero (que resultou na morte do Major Rubem Vaz e detonou a crise que levaria Vargas ao suicídio

em 24 de agosto de 1954). Em relação ao mercado imobiliário, comecei a atuar na área de vendas por meio de anúncios

em jornais. À época, reservávamos uma página inteira nos jornais de domingo para os lançamentos imobiliários.

Nesta época, quais bairros concentravam o maior número de lançamentos imobiliários?

Copacabana era o bairro onde se erguia a maioria dos edifícios na época. Já os bairros do

Leblon e de Ipanema quase não eram procurados, até porque nesta época somente podia-se

construir por lá prédios de até três andares. Se não me engano, foi somente anos depois, no

governo de Carlos Lacerda, que essa restrição foi alterada mediante a condição de que os

construtores aumentassem o recuo do edifício no terreno em função da altura. Essa medida

permitiu que Ipanema não viesse a ter o mesmo paredão de edifícios de Copacabana.

Que lições mais importantes você aprendeu no setor e com o seu pai nesse período?

Acho que o que mais aprendi no período foi trabalhar com pouco dinheiro. É preciso lembrar

que estamos falando de um Brasil com recursos escassos, que ainda engatinhava na

industrialização com o surgimento de estatais como a Companhia Siderúrgica Nacional.

Somente nos anos seguintes, na presidência de JK, isso começaria a mudar. Sem recursos

disponíveis, o mercado imobiliário terminava sendo financiado diretamente pelos

compradores. Nesse cenário, um dos grandes talentos do meu pai era reunir investidores para

montar novos projetos, uma engenharia financeira corriqueira nos tempos atuais mas

bastante inovadora na época. Praticamente não havia grandes bancos privados e a maioria das

empresas dependia de recursos do Banco do Brasil, cujos diretores costumavam ser bajulados

com todo tipo de presentes.

Em que momento você começou a trabalhar em grandes projetos fora do Brasil?

Por volta de 1961, fui à Argentina ajudar a coordenar um projeto em parceria com um grupo

americano para a construção de três mil unidades residenciais nos arredores de Buenos Aires.

O projeto era destinado a trabalhadores e era financiado pelo governo argentino. Esse período

de expansão para outros países nos negócios do meu pai coincidiu também com o momento

de turbulência política que o Brasil começou a sofrer após a renúncia do presidente Jânio

Quadros. Foi nesse momento que meu pai voltou a fazer investimentos em Portugal, país onde

fez muitas amizades quando passamos por lá antes de desembarcarmos no Brasil.

Esses projetos residenciais, contudo, guardam poucas semelhanças com os seus projetos

futuros, como a Quinta do Lago, em Portugal. Como se deu essa mudança?

Nesse período que estive em Buenos Aires, travei contato pela primeira vez com Punta del

Este, no Uruguai, que então já tinha um loteamento que me impressionou muito à época, o

Cantegril. Muito antes de a região ganhar os edifícios, o loteamento me marcou muito com

seus campos de golfe, tênis, enfim, achei o projeto muito simpático.

Antes de desembarcar definitivamente em Portugal, você chegou a trabalhar na então maior

empresa imobiliária do mundo, a Levitt & Sons, comandada por William Levitt, considerado

o pai dos subúrbios americanos. Como você foi parar lá?

No momento da morte do meu pai, em 1967, a empresa havia se expandido demais, com

projetos na Venezuela, outros países, enfim, cresceu mais do que podia. Nesse período, viajei

para vender parte desses negócios aos sócios e, em passagem por Nova York para cuidar dos

negócios, terminei recebendo a proposta para trabalhar na Levitt & Sons, que, naquela época,

era a primeira empresa do setor listada na Bolsa de Valores.

O que você aprendeu de mais importante com William Levitt no desenvolvimento de

projetos imobiliários?

Sem dúvida, o planejamento. Tínhamos reuniões de planejamento que duravam o dia inteiro.

E mesmo quando já estávamos cansados, muitas vezes tínhamos que voltar a revisar detalhes

durante mais seis, sete horas. Não havia espaço para a improvisação. Por mais cansativas que

achasse essas reuniões no período, elas me mostraram como o planejamento de detalhes

terminam tendo grande impacto na evolução do empreendimento.

Verdade que a organização dos projetos era semelhante à da linha de produção de uma

fábrica?

Sim, mas como nos Estados Unidos já havia uma cultura de aceitação no mercado de casas

pré-moldadas, construídas com base em materiais como madeira, podia-se construir em série

com mais velocidade. Era impressionante ver a rapidez como as casas eram erguidas, com o

material de cada fase da obra entregue em frente à casa em cada etapa. Como cada

trabalhador se especializava em uma etapa, havia bem mais economia de tempo e de recursos.

Foi então que você começou a perceber a diferença entre um empreendedor imobiliário e

um desenvolvedor de projetos de comunidades planejadas?

Acho que isso se deu de maneira inconsciente. Até então, nunca tinha trabalhado em uma

empresa, ainda menos em uma empresa como a Levitt & Sons, com 37 projetos, a maioria nos

Estados Unidos. Levitt tinha uma filosofia clara. Ele distribuía os projetos em zonas. Cada Zona

tinha um líder e cada projeto tinha um chefe, a maioria deles formada por ex-empreendedores

da área, alguns falidos, que tinham competência para tocar as obras, mas eram

desorganizados do ponto de vista financeiro. Mais tarde, quando o conglomerado da ITT, que

comandava a empresa, quis substituir os chefes de cada projeto por executivos focados em

resultados financeiros mensais, a empresa começou a ter problemas.

Foi então que você percebeu que projetos imobiliários têm ciclos de retorno diferentes dos

de uma empresa de outros setores?

Exatamente. Certa vez, Levitt me confessou, por exemplo, que seu maior erro foi ter se

desfeito das zonas comerciais no entorno dos seus projetos residenciais. Com o passar dos

anos, foram esses empreendimentos que terminaram dando mais lucro.

Como você aprendeu a lidar com pressão pelo retorno a curto prazo, para manter o fluxo de

caixa, e pelo retorno a médio e longo prazo, com a valorização das áreas do

empreendimento?

Essa é uma boa pergunta, até porque acho que não existe exatamente uma fórmula para lidar

com essa questão. O que posso dizer, olhando em retrospectiva, é que acho que desenvolvi

uma filosofia para levar o empreendimento até um determinado ponto de maturação, em que

seu retorno já está comprovado, e então vendê-lo a um investidor. Mas há duas coisas que

quero destacar. A primeira é que nunca fui ganancioso com lucros especulativos. Sempre

busquei dar participação nos lucros à equipe, para que ela se engaje no resultado. A segunda é

que sempre pensei em dar retorno ao meu cliente, preferindo vender com preços atraentes,

para manter um fluxo de caixa acelerado e permitir que o cliente ganhe com o investimento.

Fico feliz ao ver que, além de usufruírem do empreendimento por décadas, muitos dos meus

primeiros clientes de projetos como a Quinta do Lago ganharam de 10 a 15 vezes mais do que

investiram quando decidiram vender seus imóveis.

No seu caso, esse ponto de maturação pode durar até quantos anos?

Depende do projeto, mas acredito que esse prazo dure em média dez anos. Em alguns casos,

como no projeto Quinta do Lago, recebi propostas de investidores poucos anos após o

lançamento do projeto. Na verdade, nem precisamos ir ao mercado procurar investidores,

foram eles que vieram nos procurar para fazer propostas.

Por falar em Quinta do Lago, como surgiu o projeto?

No final dos anos 1960, fui trabalhar em projetos no Caribe com foco em vendas no mercado

europeu. Nesse período, conheci um sueco que me disse entusiasmado que o futuro estaria no

Algarve. Como falei antes, minha relação com Portugal vinha desde o tempo do meu pai, que

tinha vários amigos aqui, inclusive por laços fortes como o da Maçonaria. Decidi ver terrenos

como o do proprietário da Quinta do Lago, que já conhecia. Propus uma fórmula de

pagamento que incluía um sinal e o resto parcelado em parceria com o resultado nas vendas.

Ele concordou e demos início ao projeto no início dos anos 1970.

Quais passos foram decisivos para o sucesso do projeto?

Além do planejamento de toda a infraestrutura básica e uma rede central de serviços, abrimos

um restaurante no local para marcar, digamos assim, o estilo do projeto. Já havia visto

estratégias como essa em outros destinos, como na Costa Esmeralda, e acho esse tipo de

iniciativa essencial para dar o tom do projeto. Além disso, minha experiência no jornalismo me

ajudou bastante no marketing e promoção do destino nas chamadas revistas de lifestyle para

meus clientes potenciais.

A maioria deles de origem inglesa?

Nesse período, ingleses e alemães. Após a revolução (Revolução dos Cravos, em 1974), os

investidores alemães se retraíram por temer uma guinada do país à esquerda e demoraram

uns dez anos para voltar.

Os campos de golfe foram fundamentais para o sucesso do projeto. De onde veio a ideia de

usar o golfe como uma âncora para os investimentos?

Quando vim a Portugal, já conhecia o golfe, mas não tinha pensado inicialmente em fazer

campos de golfe na Quinta do Lago. Na verdade, sequer tinha a ideia de desenvolver um

projeto tão grande como se tornou a Quinta do Lago. Acontece que me ofereceram um

terreno grande e tive que me adaptar ao projeto, até porque não tinha recursos. Lembro que

um canadense me disse: vou lhe dar só um conselho, faça campos de golfe. No início, havia

quem duvidasse, mas com os anos ficou claro que o golfe foi essencial para o projeto.

Houve tentativas de usar o golfe como âncora de empreendimentos no Brasil, mas ainda

sem grande sucesso. Por que é tão difícil replicar essa fórmula?

Mesmo aqui em Portugal, é difícil replicar esse modelo em outras regiões além do Algarve, já

que não existe uma base de jogadores locais. Por isso mesmo, é sempre preciso ter clareza de

qual será o público do seu projeto.

Quais os erros mais recorrentes que você encontra ao analisar projetos de comunidades

planejadas?

Não posso generalizar, mas acho que a grande falha está ainda no mau dimensionamento de

mercado. Não adianta criar um projeto maravilhoso sem saber quem é o seu cliente. Isso não

significa que você não possa imprimir sua marca no projeto, mas costumo dizer que não

trabalho para erguer monumentos, e sim para oferecer retorno e bem-estar ao cliente. Essa é,

afinal, uma indústria do bem-estar. Além disso, é preciso lembrar que o mercado de

compradores de produtos de alto padrão é limitado. No início da Quinta do Lago, as primeiras

casas seguiam um padrão de austeridade. Só em um segundo momento apareceram casas

mais sofisticadas, enfim , houve um novo ciclo com um upgrade nas construções e no entorno.

E quais os melhores modelos de gestão após o lançamento do projeto?

Em primeiro lugar, sempre adotei como política a contratação de trabalhadores locais. Os

únicos estrangeiros envolvidos no projeto foram os arquitetos que desenvolveram os campos

de golfe. No que diz respeito à prestação de serviços, sempre fomentei, inclusive entre ex-

funcionários, a criação de empresas especializadas nos mais diversos serviços, de jardinagem a

massagens. Isso ajudou a criar um mercado que até hoje faz do Algarve referência na

prestação de serviços.

Quando você olha para o Brasil, onde vê mais potencial para projetos turísticos e

imobiliários de alto padrão?

Acredito no potencial do Nordeste desde meados dos anos 1970. Gosto muito da Bahia e,

recentemente, tentei lançar empreendimentos por lá, mas não segui adiante por problemas na

sociedade. Mas ainda há alguns entraves para a região deslanchar.

Quais deles são os maiores?

Temos o problema da distância e de um custo de passagem ainda muito alto para o turista

internacional.

Isso pode melhorar com a recente aquisição da TAP pela Azul?

Torço para que sim, até porque quem a comprou é experiente no setor. Mas será preciso

algum tempo para reestruturar a operação da empresa e mudar certa cultura do tempo em

que foi uma estatal. Além do problema da distância, contudo, ainda falta na hotelaria brasileira

competitividade em comparação com outros destinos no chamado segmento de luxo. Para o

desenvolvimento de um destino, é essencial que o segmento hoteleiro se consolide primeiro.

Veja o exemplo da Praia do Forte (BA) que, apesar de não estar propriamente focada no

mercado de luxo, tem estabelecimentos sofisticados que ajudaram a alavancar o entorno.

Se você estivesse começando hoje, em quais destinos apostaria?

Difícil dizer, há vários destinos promissores que nem sempre são enxergados pelo mercado.

Recentemente, por exemplo, me informaram que há novos empreendimentos construídos em

lugares belíssimos em Moçambique.

Apesar de o seu filho estar à frente do Grupo Jordan, qual o seu nível de envolvimento no

grupo?

Até em decorrência da profunda crise no mercado que Portugal ainda enfrenta, terminei mais

próximo do meu filho nesse período nos projetos do Belas Clubes de Campo. Nosso Grupo é

praticamente o único sobrevivente na área, já que quase todos os outros faliram após a

ciranda financeira que queria fazer a mágica de transformar passivos em ativos. O Brasil só não

passou pelo mesmo problema porque tinha adotado uma legislação bancária mais restritiva.

Por outro lado, a crise é também um desafio estimulante e fico feliz em concretizar grandes

projetos, como o de um parque no Belas Clubes de Campo que será maior do que o maior de

Lisboa. Além disso, continuo escrevendo e mantenho uma rotina ativa à frente de inúmeros

conselhos, não apenas do setor, como o de fundações voltadas para a cultura.

Com a mesma curiosidade do jovem repórter do Rio de Janeiro nos anos 1950…

Acho que sim. Acredito que, entre todas as qualidades, foi essa a que sempre me moveu.

Rodrigo Cavalcante – Comunicação ADIT Brasil