Em um setor movido por experiência, hospitalidade e relacionamento de longo prazo, a Aviva construiu uma das operações mais robustas do turismo brasileiro combinando resorts, parques e uma das maiores plataformas de vacation ownership do país. Alguns dos produtos que fazem parte do portfólio do grupo são o Costa do Sauípe Parques e Resorts, Rio Quente Parques e Resorts, Hot Park, In Casa Private Residence Club e In Canto Residence.

À frente dessa estrutura, Alessandro Cunha, CEO da Aviva, detalha como a cultura centrada nas pessoas sustenta a estratégia da companhia, o peso crescente do Vacation Club na receita e na margem, os desafios de personalização da jornada do hóspede e os próximos movimentos em produtos como o residence club. Uma conversa sobre gente, rentabilidade e o futuro do timeshare no Brasil.

Confira a seguir a íntegra da entrevista conduzida por Selefe Gomes, superintendente de turismo da ADIT Brasil:

A Viva tem uma operação gigantesca, complexa, muitos destinos, muitos públicos.  Quando se trata da estrutura atual do grupo, o que é que você considera que é o centro de gravidade da operação?

Ah, Selefe, excelente pergunta. São os nossos associados, ou seja, os nossos colaboradores. A gente chama os nossos colaboradores de associados, porque realmente eles participam do negócio, eles entram com capital intelectual, então nada mais justo que ser associados e eles têm, inclusive, uma participação nos resultados da empresa, em todos os níveis, desde um diretor até um ajudante de cozinheiro, jardineiro, todos eles têm uma premiação. Então, realmente, eles participam.

E isso é tão forte na Aviva que quando você fala com ex-associados, ex-colaboradores, eles vão descrever a cultura. É uma cultura muito forte de aprendizado, uma cultura que valoriza as pessoas.

Com certeza os nossos colaboradores associados são esse centro de gravidade. Sem eles, a gente não tem a melhor equipe de vendas, sem eles a gente não consegue entregar uma experiência diferenciadora para os nossos clientes.

Alessandro Cunha

E por isso que nós fazemos há vários anos ações direcionadas. Nós investimos mais ou menos em torno de 5 milhões por ano de desenvolvimento dos nossos colaboradores.

Desde o treinamento voltado para operação — e aí é recorrente porque o nosso setor tem um turnover alto, então você precisa investir constantemente porque são novas pessoas entrando e elas precisam integrar esse conhecimento, essa cultura — até treinamentos de benchmark, viagens para o time executivo e assim por diante.

Nós fazemos pesquisas de clima organizacional, para ver como é que está cada uma das áreas, a percepção sobre os valores, sobre as entregas e os pontos de melhoria. E a partir daí sai um plano de ação de correção dos pontos levantados pelos nossos colaboradores. São duas pesquisas que a gente roda durante o ano e elas servem de base para os pontos de melhoria.

E eu acho que o outro ponto que evidencia essa estratégia é ser reconhecida há mais de 20 anos como uma das melhores empresas para se trabalhar no grupo acima de mil colaboradores, que é o número que pega as empresas grandes. A gente está listado com as grandes multinacionais e poder figurar entre as 100 maiores e melhores empresas para se trabalhar no Brasil, enche a gente de orgulho porque a gente entende que estamos fazendo o trabalho adequado e atendendo bem os nossos colaboradores.

Vocês fizeram viagens para fora do país para entender como essas práticas funcionam ou foi realmente uma construção ao longo dos anos desse modelo?

O benchmark é importante, né? Entender as melhores práticas é fundamental. Mas eu acho que antes disso, a Aviva sempre entendeu que é através das pessoas que ela vai conseguir entregar uma ótima experiência. O nosso negócio é serviço.

A gente tem que ter a capacidade de atender um cliente como se a gente estivesse recebendo alguém na nossa casa, um convidado, com essa hospitalidade, dando atenção para eles, sendo hospitaleiros. O nosso DNA é esse, é baseado nas pessoas.

E a partir daí, vêm as referências, vêm as melhores práticas de desenvolvimento de talentos, como o programa de potencial sucessores, que identificam numa avaliação 360, quem é acompanhado. E 100% das pessoas são avaliadas por ano, elas são mapeadas e são apresentados os feedbacks.

As pessoas que têm uma performance melhor são encaixadas no programa e aí tem investimento diferenciado para ser um potencial sucessor. Aquelas que têm gaps e precisam de um desenvolvimento também são orientadas a melhorar. Então, são práticas que a gente vem ao longo do tempo estudando, trazendo consultores para trazer as melhores práticas de gestão de pessoas.

E o mais importante, a gente não faz isso para sair numa publicação ou divulgar. A gente faz isso porque realmente muda. Uma pessoa, um associado, um colaborador que está satisfeito com o local de trabalho, ele produz muito mais.

Alessandro Cunha

E essa produção significa melhor rentabilidade para o acionista, melhor atendimento para os clientes, melhora a satisfação dos clientes — que em contrapartida gera valor para o negócio. Então, sem dúvida nenhuma, ter as melhores práticas, como eu te disse, avaliação de performance constante e reconhecimento para essas pessoas atingindo as metas, a empresa atingindo o resultado, receber uma participação dos resultados é uma forma de incentivar e trazer as pessoas para estarem juntos entregando o propósito da empresa. 

Falando sobre o Vacation, que eu acho que é o que deixa a gente muito mais conectado, quanto hoje o Vacation representa na margem total da Aviva?

Eu vou trazer um panorama, em termos de vendas, o que a gente vende por ano, o nosso programa de vacation ownership representa 50%. Só que quando eu falo o quanto isso representa de receita, porque aí é quando o cliente usa, aí muda um pouquinho, hoje o Vacation Club representa em torno de 30% da receita da Aviva.

Em termos de margem de operação, as margens são muito próximas, porque na verdade a entrega final é hospitalidade para o cliente. A gente faz um acompanhamento, cria a diária média do programa de férias, que são as taxas que ele paga, as taxas de clube e isso compõe uma diária média.

Essa diária é comparada com a diária de um cliente convencional, um cliente que não é membro do clube, que compra através dos nossos canais. Inclusive, tem períodos em que a diária do clube está um pouco superior à diária convencional. Então, ele até traz uma margem um pouco maior.

Onde é o ponto? O custo de comercialização, o custo de aquisição de clientes do timeshare, no primeiro momento, tem um custo mais alto, que gira em torno de 30%, versus o custo de comercialização de um canal direto nosso hoje, que é 10 ou 9. Só que para cada vez que um cliente convencional compra eu tenho um custo de marca, de posicionamento.

Então, no primeiro momento ele tem um custo menor, mas no longo prazo o timeshare por fidelizar esse cliente possibilita um custo menor depois de revenda.

E aí que está a magia do do timeshare, manter uma grande base e uma grande revenda. Cada cliente hoje do clube, se ele investe R$ 100 mil num contrato, ele consome no ciclo de vida dele mais R$ 50 mil, além. Ele gera muito mais valor do que um cliente convencional.

E quais os principais desafios nessa integração entre o hóspede tradicional e o hóspede membro do vacation?

É um aprendizado, tá? Nós começamos, na verdade, reintroduzimos o timeshare no Brasil 26 anos atrás. No primeiro momento, o desafio foi deixar claro para as pessoas e o atendente, qual é a diferença do tipo de cliente. A gente teve dificuldades dos nossos colaboradores para entregar a experiência. Os membros querem uma diferenciação e no primeiro momento, a gente não pensou nessa jornada segmentar diferente.

Ao longo do tempo, a gente foi aprendendo que precisava ter uma central de atendimento exclusiva, uma dedicação exclusiva no complexo, um check-in diferenciado, uma jornada diferenciada. Então, a gente vem criando isso, tendo espaços exclusivos dentro dos complexos que diferencia esse cliente dos demais membros. Isso foi sendo construído.

Mas hoje, entendo que há muita oportunidade. A gente está investindo bastante para cada vez mais personalizar a entrega para esse cliente. Porque as necessidades suas são diferentes das de outro cliente. Tem clientes que gostam muito mais de ficar nas piscinas dos hotéis do que ir para o parque. Então eu tenho que entender isso para desenhar e entregar melhor valor para esse cliente.

E agora a gente está investindo em tecnologias para segmentar mais esse cliente. A gente trabalha com a pulseira de identificação, os membros dos clubes têm uma pulseira diferenciada. Então, visualmente, ou quando você se aproxima do terminal, a gente identifica o cliente, se é membro e que produto ele tem. Mas eu quero criar informações antes.

Quando o cliente se aproximar, já vou me referir ao nome do cliente, sabendo que ele é membro, há quanto tempo, quais preferências, já direcionar o consumo. Se eu sei que você gosta, por exemplo, de spa, porque está no histórico das suas últimas hospedagens, eu já começo a oferecer proativamente um agendamento do spa. Então, essa é a nossa visão de futuro, cada vez mais personalizar a entrega para os nossos clientes.

Hoje, dentro do complexo, inauguramos agora o Mar Premium, que é o novo hotel em Sauípe, tudo repaginado. E nesse hotel a gente colocou um espaço exclusivo, tem uma piscina, um lounge, um bar que é só para os membros do clube, que gera essa exclusividade. Então eu sou membro, eu tenho um espaço onde eu tenho bebidas diferenciadas, a gastronomia é diferenciada, tem uma área de atendimento, tem uma piscina exclusiva. São formas de entregar mais valor para esse cliente que optou aqui estar com a gente como membro. A gente tem isso no Brisa, nós temos no Sol, temos aqui em Rio Quente, no Hot Park.

A gente ainda vai investir esse ano próximo de R$ 6 milhões e meio também em mais áreas de experiência para esses clientes, criando essa jornada mais personalizada.

Alessandro Cunha

Vou te dar um número que mostra o tanto que é importante uma base de clientes. A gente faz hoje revenda de produto para quem já é membro — quando o produto está acabando, quando ele quer trocar um produto e fazer um upgrade — mais de R$ 300 milhões por ano para a própria base de clientes. Por quê? Porque ele está vendo o valor no produto, a diferenciação do produto. Isso é fundamental, é importante ter esse cliente na base satisfeito.

Além disso tudo, o In Casa, que é um produto muito singular, tem uma estratégia diferente ou realmente vai nessa linha?

Ele tem, até pela sua estrutura de produto, que a gente chama de Residence Club, que são os produtos que têm certos atributos diferentes do programa de pontos, é mais tradicional.

Ele tem semanas garantidas, tem um aplicativo, por exemplo, exclusivo para gestão do seu contrato e o uso com marcações, solicitações de serviços adicionais, concierge, tem um atendimento antecipado para preparar as residências, para personalizar para o perfil de cada um dos clientes.

Tudo isso gera custos adicionais. Então, é um produto voltado para um segmento mais high end, até pelos atributos, os custos de comercialização, a entrega. E mais do que isso, a estratégia comercial do In Casa, desde o primeiro conceito, foi pensada como um produto de upgrade. Ou seja, é um produto para quem já conhece e está pronto para fazer um upgrade de alto valor e que tem personalização.

Só para você ter um número, hoje aproximadamente 90% das nossas vendas do Timeshare são para membros, então ele faz um upgrade de produto. 10% só que são clientes que vem pela sala de vendas e entra já no In Casa.

Alessandro Cunha

O grande sucesso desse tipo de produto é ter uma grande base de clientes pronta para fazer esse próximo passo, ou seja, que já conhece o sistema, que já entendeu, que gosta, se adaptou ao modelo de timeshare, de planejamento e agora quer um produto que entrega mais personalização, mais valor.

Tem um projeto em Sauipe que antes seria para um segmento e teve uma mudança, correto?

É o In Canto Residence Club, em Sauípe. A gente havia desenhado esse projeto inicialmente para ser um projeto de multipropriedade. Mas a gente entendeu que a multipropriedade tem as suas particularidades, é um um sistema muito mais rígido, e a gente queria flexibilizar mais a entrega para o cliente. Quando a gente desenhou a entrega para o cliente, a gente viu que o modelo da multipropriedade não seria possível flexibilizar ao ponto de personalizar a entrega para o para os clientes.

Então a gente mudou o modelo, passando para o direito de uso, ele mantém o direito de uso, só que no segmento voltado também para o Residence, dentro do nosso portfólio e aqui a gente traz um sistema mais bem mais flexível. O cliente na verdade, ele tem a liberdade, ele compra um número de pontos, dentro de três segmentos, tiers; tem os tiers A, B e C.

Cada um desses tiers tem benefícios. Então, o tier A tem benefícios de áreas exclusivas, check-in, serviços diferenciados. Então, é o cliente que quer mais personalização. O tier C é o cliente que na verdade busca mais custo-benefício. Eu tenho mais possibilidade de uso. Então, eu quero usar mais na baixa, não é importante ter alta temporada, a unidade pode ser menor, não precisa ser uma unidade tão grande. Então, tem essa característica. Então, a gente desenhou para dar essa flexibilidade.

E aí a gente tem um que a gente chama de bank points. Anualmente, esse cliente recebe o número de pontos e esses pontos podem ser, conforme a necessidade, utilizados pelo cliente. Ele pode usar uma unidade, por exemplo, de três suítes, ou ele pode usar uma unidade de um apartamento estúdio, por exemplo. Isso vai depender daquele momento que ele está, sem ter que ter mudança de produto. A pontuação dá essa flexibilidade.

Ah, mas eu sou um cliente que comprei um número de pontos menor, eu comprei 20 mil pontos, por exemplo. E para ficar numa alta temporada, uma unidade maior, eu preciso de 30 mil pontos. Não tem problema. Você pode antecipar pontos do ano seguinte, pagando uma taxa. Ou guardar pontos de um ano para o outro para usar uma unidade maior.

Essa era a flexibilidade, o desenho que a gente queria dar para a entrega desse cliente. E a gente entendeu que o melhor modelo para entregar essa experiência seria o direito de uso e aí vem o In Canto para entregar essa personalização. Ele vai ser um produto upscale, unidades próximo de 38 m², unidades de estúdios, de dois quartos de 68 m² e unidades de três quartos de quase 108 m².

Então, você consegue num residence club específico aumentar a escala do produto e aumentar os tipos de segmento?

Com certeza. O grande ponto é a personalização para o cliente. Ele tem a opção de escolher, tem a autonomia de usar a pontuação como achar melhor. Se ele quer usar uma alta temporada, ele vai consumir, mas se ele quiser usar uma unidade maior, ele vai consumir. Ele pode comprar pontos adicionais, ele pode postergar o uso de pontos, antecipar o uso de pontos. Está na mão dele. Ele tem esse controle e essa personalização para usar os pontos conforme ele achar mais interessante.

Antes de avaliar uma nova oportunidade, de ampliar o negócio, de fazer essas extensões, o que você acredita ser indispensável para fazer um investimento tão grande como o In Canto, por exemplo?

Acho que primeiro é conhecer o cliente, Selefe. Na verdade, a gente tem que desenhar qual é o público que a gente quer, o que a gente quer entregar e para quem a gente quer entregar. O fundamental é entender que mercado, que segmento que a gente quer atuar. A gente faz muita pesquisa para entender as necessidades dos clientes, para poder entregar esses atributos de valor, desenhar o produto,conseguir entregar o máximo do desejo do cliente.

Isso garante um maior ticket médio, uma aderência maior ao tipo de cliente e uma satisfação que consequentemente mexe no maior indicador da indústria de timeshare, que é o cancelamento.

Alessandro Cunha

Porque o cliente cancela quando ele compra alguma coisa que não entende ou que não entrega as expectativas que ele tem. Quando a gente consegue entender as expectativas e entrega o máximo dessas expectativas, a gente reduz a frustração que é o cancelamento. E com o cancelamento, só para você ter uma ideia, para a gente hoje, um ponto percentual de cancelamento significa quase 10 milhões de reais.

É muito significativo atuar no cancelamento, porque o custo de clientes novos, de leads gerados, um cliente que entra na base, depois sai, é muito ruim. Então, a gente quer reduzir isso e só consegue fazer esse movimento quando a gente entende as necessidades do cliente. E aí, as pesquisas ajudam muito a entender e personalizar essas entregas.

Não quer dizer que não vai haver cancelamento. Sim, a indústria exige cancelamento, ela tem isso, mas tem que ser um número adequado, saudável, para os negócios. Então, antes de entrar em qualquer negócio ou qualquer desenho de produto, inicialmente a gente conhece o cliente, o segmento e se tem demanda ou não e que tipo de demanda existe para a gente desenhar e se é interessante para o nosso negócio.

Para ter essas ideias gigantescas, que têm um impacto tão grande, qual a tendência do mercado global de turismo ou de negócio mesmo, você acompanha mais de perto e considera realmente que pode transformar o dia a dia e também a Aviva como um todo?

Primeiro sempre buscar atualização, Selefe. Estar antenado, fazer benchmark, olhar para fora, avaliar tendências. Há sinais antes das coisas acontecerem. Então, a gente faz sempre acompanhamento de tendências, buscando estudos de empresas consolidadas.

Como está acontecendo agora, o mercado de turismo está cada vez mais voltado para uma personalização e os clientes estão buscando natureza, saúde, bem-estar, desconexão, são tendências que há três, quatro anos começava a ter esses focos. Agora já começou a materializar, a gente vê a busca de destinos que entregam essas características, inclusive a desconexão. O consumo de álcool, a gente já está observando nos nossos complexos uma redução, porque as pessoas estão olhando cada vez mais para saúde e álcool, a gente sabe que é prejudicial para a saúde. Então, entendendo essas tendências, a gente consegue ajustar a entrega.

Ainda bem que as tendências estão direcionando para os produtos que a gente tem, são produtos de resorts, que são inseridos na natureza, que entregam essa proposta de preservação, de conexão. No Rio Quente, a gente cria uma conexão com o cliente, temos um fenômeno único que acontece aqui que são as águas quentes. Então, até pelo nosso formato, as tendências estão muito voltadas aos nossos negócios e ao que a gente já vem fazendo.

E por isso a gente continua investindo em estruturação de áreas de exercício, porque os clientes estão buscando isso, uma gastronomia muito mais ajustada e saudável, porque as pessoas estão buscando esse tipo de alimentação. São pontos que a gente vem observando e isso depois vai ser introduzido cada vez mais nos nossos produtos.

Para finalizar mesmo, tem algum país ou algum local que você considera que tenha um bom exemplo, além da Aviva, claro, mas fora Brasil, é, que você considera um bom modelo, que o mercado precisa ficar de olho?

Eu acho que a indústria mexicana está um pouco à frente da indústria brasileira, em termos de entrega, de desenhos, da própria visão de personalização dessa entrega para o cliente. São indústrias que recebem 43 milhões de visitantes por ano. A gente bateu um recorde esse ano, recebemos 9 milhões de clientes. Lógico, tem a proximidade com os Estados Unidos, não pode tirar esse ponto que favorece a localização deles. Eu acho que a indústria mexicana, inclusive, está dois passos à frente da indústria brasileira. A gente ainda tem um ponto a percorrer.

Lá, por exemplo, esse modelo que eu te disse em relação à flexibilidade e à pontuação, já existe há bastante tempo. Agora que a gente está trazendo esses pontos, como o mercado americano e o mercado mexicano. Eles já estão há mais de 10 anos trabalhando nesse formato. A gente não tem nem sistema que suporta esse tipo de personalização de produto no Brasil. A gente está desenvolvendo a tecnologia para suportar esse tipo de produto. Então, eu acho que assim, o mercado de timeshare, tem que olhar muito ainda para o mercado americano e mexicano.